한 이불 속 열두발바닥

그룹사 또는 기업 내부의 기준정보를 표준화하고, 체계화하는 것은 ERP 시스템 또는 기업정보시스템에서 무척 중요합니다. 기준정보가 표준화/체계화 되어 있지 않다면, 각각의 정보는 중복 운영되거나, 통합할 수 없게 되어 신뢰성을 잃게 될 것입니다. 따라서, ERP 시스템 구축에 있어서 기준정보 표준화 및 체계 정립은 중요한 활동으로 자리잡고 있습니다. 특히 각 기업들이 하나의 Supply Chain 으로 묶여가고 있는 현재의 상황에서 더더욱 중요하게 여겨지고 있습니다. 기준정보의 표준화 / 체계화는 기업 전체에 산재되어 있는 기준정보를 수집하는 것에서 시작됩니다. 수집된 기준정보를 전사공통 기준정보와 부서/업무별 기준정보를 선정하고, 각각의 기준정보의 체계를 표준화하게 됩니다. 표준화 체계에 따라 기준정보..

ERP 구축 시, 기준정보인 품목에 대한 체계를 구축할 때, 그냥 넘어가게 되면, 문제 발생의 여지가 있는 부분이 단위입니다. ERP에서는 해당 품목의 재고를 나타내는 재고단위를 기준단위로 구성하게 됩니다. 재고는 원가결산, 회계 상의 재고 평가, 수불부 등에 영향을 미치는 중요한 항목으로 재고를 나타내는 기준단위는 변경할 수 없는 중요한 단위로 인식됩니다. 따라서, 기준단위는 회계 감사 시, 확인이 가능한 단위로 설정되어야 하며, '통', 'Roll', 'BOX' 등과 같은 명확하지 않은 단위는 사용하지 않는 것을 원칙으로 합니다. 하지만, 품목의 매입과 판매, 생산, 투입등 에 있어서는 기업 내부에서 관리하기 쉬운 단위를 사용할 수 있습니다. 구매는 구매처에서 매입하는 단위를 사용하기를 원하고, 영업..

추정손익은 회기 년도의 영업이익의 추정하는 것입니다. ERP 사용을 통한 월결산처리는 월별 실제 손익을 산출할 수 있게 되어 있습니다. 하지만, 미래의 회기 종료 시점에 대한 손익을 추정하기 위해서는 별도의 작업이 필요합니다. 영업이익의 추정을 위해서는 손익계산서의 구조를 이해하는 것이 먼저 필요합니다. 손익계산서의 맨위에는 매출액이 있습니다. 매출액에서 매출원가를 차감하면 매출총이익이 되고, 매출총이익에서 판매및관리비를 빼면 영업이익이 됩니다. 여기서 계산 항목을 빼면 매출액, 매출원가, 판매 및 관리비를 알면 영업이익을 산출할 수 있습니다. 추정손익은 이와 같은 구조에 실적(일어난 사건) + 계획(일어날 예정)으로 산출할 수 있습니다. 추정 = 실적(일어난 사건) + 계획(일어날 예정) 1. 매출액 ..

ERP 시스템에는 MRP(자재소요계획)이 내재되어 있습니다. 자재 및 부품을 예측할 수 있게 설계된 MRP는 자재결품으로 인한 생산중단, 고객 서비스 중단을 미연에 방지해주며, 적정양의 자재 재고를 효과적으로 관리할 수 있도록 합니다. 하지만, 많은 기업들이 MRP를 제대로 사용하지 못하고 있습니다. 그 이유는 많이 있지만, 가장 큰 이유는 MRP의 가동이 다른 시스템과 밀접하게 연계되어 있기 때문입니다. 즉, 영업, 생산, 구매의 각 업무영역이 시스템 안에서 잘 가동되고 있을때, 신뢰성있는 MRP 를 가동할 수 있습니다. 이는 MRP의 발주양 산정 공식을 보면 바로 나타납니다. 발주산정량 = 출고예정(필요량) + 안전재고 - 현재고 - 입고예정 현재고는 MRP 운영 시, 현재고로 인식되어야 하는 창고를..

ERP 시스템에서 기준정보의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 기준정보는 크게 전사 기준정보와 업무별 기준정보가 나뉠수 있습니다. 여기서 업무별 기준정보는 각 담당부서에서 각각 관리하면 되지만, 전사 기준정보는 관리에 대한 책임부서를 선정하기 어려운 점이 있습니다. 특히, 거래처와 품목은 모든 업무영역에서 공통으로 사용되고, 각 업무영역에 대한 정보가 같이 함께 녹아져 있기 때문에, 특정부서에게 관리 책임을 주기에는 어려운 점이 많습니다. 이러한 점 때문에, 거래처와 품목 생성 권한을 필요 부서 모두에게 주시는 기업도 있는데, 이렇게 되면, 거래처, 품목이 명확한 기준없이 생성되어, 향후 데이터 연결 및 통합이 어렵게 됩니다. 이렇게 영역이 중첩되는 전사 기준정보는 별도의 기준정보 관리 절차를..

매년 10월~11월이 오면 기업들은 내년도 경영계획을 수립합니다. 경영계획은 내년에 대한 총 매출목표를 설정하고, 목표 달성을 위한 세부 매출계획을 수립하는 것에서 출발합니다. 매출계획에 의거하여 각 지원부서에서 생산, 구매, 비용 및 투자계획을 수립하여, 내년도 손익을 추정하게 됩니다. 경영계획은 각 기업의 여력에 따라 그 깊의의 차이는 있지만, 경영성과 달성의 목표를 수립하기 위한 중요한 과정으로 인식되고 있습니다. 경영계획이 내년도 사업 목표에 대한 지침을 제공한다면, 실제로 경영계획 상의 매출 목표와 손익 목표를 달성하도록 지속적인 세부목표 설정과 통제가 필요합니다. 영업은 매출 목표를 달성하기 위해, 월별 누적 실적을 대비한 현시점 달성율을 확인하고, 남은 기간 동안의 매출 목표를 새롭게 갱신하..

제조기업은 원자재를 매입하여, 특정한 공정을 거쳐서, 새로운 제품을 생산하고 판매하는 가치사슬 구조를 가집니다. 품목과 워크센터, 공정을 단순하게 분류한다면, 품목은 제품과 원자재이고, 워크센터는 공장, 공정은 생산공정이 됩니다. 원자재와 제품은 각각 매입과 매출로 정의되므로. 이미 품목은 나뉘어 있을것 입니다. 하지만, 이러한 구조라면 공장내에서 발생하는 여러 요인을 파악하기 어려울 것 입니다. 생산공정을 자세히 파악하니 압출-슬리팅-성형 의 공정흐름으로 제품을 생산한다고 가정하겠습니다. 모든 공정을 관리히기를 원한다면, 각 공정을 기준으로 공정품을 생성하고, 공정품 생산단위를 워크센터로 정의하면 됩니다. 모든 공정 흐름을 ERP 시스템에 관리하기란 무척 어렵습나다. 따라서, 중요도에 따라서, 관리대상..

생산실적을 나타내는 데이터는 육하원칙을 떠올리면 쉽게 이해할 수 있습니다. 작업자 : 누가(Who) 작업일 : 언제(When) 워크센터, 생산부서 : 어디서(Where) 품목 : 무엇을(What) 작업 공정 : 어떻게(How) 어떤 작업지시에 대한 작업인지 : 왜(Why) 생산부서와 워크센터는 생산작업을 수행하는 주체를 나타냅니다. 생산부서는 말그대로 생산을 담당하는 조직도 상의 부서, 팀, 파트입니다. 기본원가에서는 생산직접부서의 역할을 수행하게 됩니다. 워크센터는 생산부서보다 더 세분화한 작업단위를 나타냅니다. 작업장 또는 설비, 작업조, 부서 등이 될 수 있습니다. 활동기준원가에서는 워크센터가 생산직접 코스트센터로서 역할을 수행하게 됩니다. 제조 인건비, 제조 경비등을 작업 품목에 배부하게 됩니다...